大货主退出集运市场后，货代物流企业的机会在哪里？

*作者系国际物流市场领域专家

随着开市客（Costco）退出租船业务，由新冠肺炎疫情在全球蔓延引发的集装箱海运业混乱期和暴利时代，基本已宣告终结，整个行业回归到了疫情前的状态。

一个行业的基本任务，是整合上游供应商资源，向下游客户提供服务。具体到集装箱班轮运输业，是由班轮公司负责整合港口、船舶建造租赁、船员管理、集装箱制造租赁、堆场、船代等上游产业资源，向市场提供运力，物流货代公司负责整合提供运力的实际承运人、报关行、车队、仓库等资源，向贸易商提供完整灵活的综合物流服务。

虽然过去一年里，集运业整体处于高利润水平，行业各参与企业可以数着钞票、看着全线飘红的财报，心满意足地写年度总结，但从行业整体角度出发，却不能不思考Costco等大货主从租船到退出，究竟给这个行业留下了什么。

集运市场难进难出

集装箱班轮运输业呈现社会公共产品的属性，外界没有进入的意愿。

自2020年以来，突如其来的疫情导致班轮公司运力占用严重，进一步凸显了集装箱海运市场的需求刚性，海运费的持续上涨，到了各国监管机构难以用行政命令干预市场价格的地步，直到一部分货物贸易因为过高的运费退出市场。

从某种程度上来说，短时间内，集装箱班轮公司所提供的是资源短缺、市场作用影响后的溢价服务。班轮公司也因此获得了远高于成本的运价收入，利润达到顶峰。

但大货主发现，市场运价成本远高于自建运力成本，于是越过了原本作为运力供应商的班轮公司，开始自己整合资源，租船买箱进入集运市场。

当然，班轮公司的行为无可厚非，疫情导致的运力短缺是非意向性不可抗力造成的，不受班轮公司控制。集装箱海运市场上运力还要靠大船来提供，因此过去两年，无论是出于利润还是出于社会责任考虑，班轮公司都在努力克服各种困难，买船买箱增加运力，并集中资源保证远洋干线的正常运转。

相对而言，大货主买的几艘“小船”，对整体运力恢复只是杯水车薪，最多算是一种牛尾效应。

而目前运力充足，业界都认为班轮公司将回归疫情前情况时，大货主开始放弃租船，退出集运市场。这时，班轮公司的服务也才重新为社会提供价值，对应的利润水平也将回归正常。

可以看出，班轮公司对于市场和社会的作用，是类似于基础设施一样的公共产品，具备功能性和稳定性，而不具备利润性。由于集运市场门槛较高，进入和退出都要支付成本，大货主宁可选择支付退出成本，也不愿意继续经营班轮运输，说明外界对班轮运输行业没有任何进入的意愿。

因此，预计一段时间内，集装箱班轮市场不会出现有分量的新玩家。各大班轮巨头也将延续疫情前的情况，继续在行业上下游“内战”。

货主跨界 VS 货代延伸

过去两年，班轮公司为应对集运市场变化，调整策略，采取各种措施修复运力短缺造成的影响。而对于离货主等客户更近的货代物流公司来说，需要更多的思考。

从大货主最终退出海运市场这一选择可以看出，货主自己建立运力是典型的临时应急需求，而作为第三方物流主体的货代物流公司，本应灵活提供运输解决方案。班轮公司没有顾及的服务，应该由货代物流公司提供。

事实上，货主自建运力有很多困难。

首先，只有诸如家得宝（Home Depot）、宜家、Costco、阿里巴巴等超级大货主，才有实力自建运力。

其次，这些头部货主所租的都是小船，且主要用于自身应急需求，一般不与其他货主共享运力。同样是大型连锁超市，Costco租船保证了供应链，确保商品供应，如果同期家乐福货架上缺货，Costco就在短时间内取得了竞争优势。因此，货主基本根据自身需求选择运力，基本为1000TEU左右的小船。此外，货主还需要购买集装箱，解决泊位挂靠、雇佣船员、签约船代等一系列问题，这样会造成单箱运输成本极高。

最后，要想解决上述所有问题，还需要货主整合更多行业资源。一是需要熟悉行业的专业人才，二是需要了解并打通班轮航次和市场租船服务。这些资源的整合，对于货主而言难度更大，远不如交由班轮公司方便。

货主建立船队算是跨行跨界，而货代物流本身就与班轮运输处于同一个行业。相对于货主，货代物流公司完成运力建立和退出，具备极大的优势。

一是大多数头部货代物流公司本身有租船部门，平常也会保有一定量的自备箱（SOC）等资源，即便在运费高峰期结束后退出市场，其损失也会远低于货主公司，自备箱资源还可以留作海运和铁路运输使用。

二是货代物流公司不乏拥有具备班轮公司工作经历和行业人脉的员工，能比货主更快地找到合适的资源运营班轮。

三是货代物流公司平时就与多个货主有业务往来，可以合并多个货主的货物，租用更大的船舶，将单箱成本分摊降低。在运费高涨、运力极度紧张的情况下，货代物流公司如果能在短时间内提供运力，不仅能满足大货主需要，甚至还可以将一些原本无力自身租船的中等规模货主的运输需求一并解决。

若能将上述优势加以利用，货代物流公司不仅能够赚取眼前的大量利润，而且可以极大地提高客户忠诚度，保证自己长远业务稳定，从而取得更多竞争优势。

然而，货代物流公司未能发挥整合上游资源提供下游服务的功能，没有起到应有的作用。

尽管许多头部货代公司内部都有产品部门，本应负责组建运力的工作，但由于在长期不变的环境中似乎丧失了开发能力，习惯于维护原有产品，甚至成为最善于推卸责任的部门。到了货主需要定制运力的时候，有实力的头部货代中，只有DSV，DHL Global Forwarding和GEODIS着手租船买箱，提供的运力数量远不能满足市场需要。

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这一情况不仅导致作为客户的货主对货代物流公司的能力产生怀疑，也给了一些货主进入货代物流行业的契机——虽然货主进入班轮运输行业有很高的门槛和极大的风险，但进入货代物流行业就要容易得多。

其中具有代表性的是，阿里巴巴的菜鸟已经以强大的货量资源和资金实力，进入货代物流行业。菜鸟这类公司不仅拥有电商背景，手握大规模货量，凭借货量规模跟班轮公司签订有保护舱位的低价合约，还能用这些合约构建对其他货代物流公司的价格优势。同时，这些公司本身的信息化水平和市场嗅觉远超普通货代物流公司，这会极大地侵蚀传统货代物流公司的原有市场份额。

当然，从另一个角度来看，也可以说电商物流作为供应链参与者，兼具第二方物流和第三方物流的属性，推动了货代物流的行业发展。

然而，考虑到业界“第三方物流”的概念已炒作多年，甚至提出第四、第五、第六方物流，但到了最终运力紧张的危急时刻，还是要靠大货主亲自上阵做第二方物流，之后又毫不犹豫地退出，堪称市场现实对理论研究的一场大型批判。

是全球化挑战更是区域化机遇

可以预见的是，近期班轮公司大规模订造集装箱船，将导致集运市场迎来运力急速扩张期。但在市场运力大幅增长时，伴随而来的却是全球化逐渐终结，采购供应链全球布局逐渐收缩。以后相当长的一段时间内，海运市场上总体运力充足，货主租船自建运力进入并退出班轮市场的情况，预计很难重演。

但总体运力充足，并不意味着局部不会出现运力不平衡。随着供应链布局改变，经济区域集团化会进一步发展，原本为经济全球化配套的航线和运力也会随之调整。同时，各区域的不确定性也在加强，类似于俄乌冲突的突发事件，也会影响现有航线。

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在集装箱船越造越大、环保要求越来越高的情况下，硬件设施优越的干线基本港和成熟的远洋干线的地位，一般不会改变。但立足于本经济区域，跟远洋干线配套的支线船和偏港会迎来一段发展期。这种航线通常由规模较小的区域班轮公司经营，也有一些大型班轮公司通过收购支线班轮公司，来增加航线网络覆盖面，比如马士基对MCC、地中海航运（MSC）对Bolloré Logistics的收购等。

相对而言，货代物流公司比班轮公司能更快地感知客户需求和市场变化。未来的货代物流公司，可以通过控股、包舱等多种方式，加强与有实际运力的小班轮公司的合作。小班轮公司可以在合作中更稳固地掌控货源，并感知市场需求。

如果双方能及时抓住形势变化和机遇，开辟新航线，并做好退出的预备方案，一旦供需达到稳定，就可以利用先发优势，构建进入门槛。如果供需不稳定，也可以赚取一些短期利润。这样不仅可以进一步打破货代物流公司和班轮公司的行业界限，给客户提供更具灵活性、更有韧性的供应链，也能对各自行业的头部公司形成不对称优势。

对于一些中国的货代物流公司和小班轮公司来说，在世界范围内跟各自行业的头部公司竞争难度较高。如果能强化经济区域集团化背景，在区域全面经济伙伴关系协定（RCEP）成员国范围内，构建更符合新供应链运转的运输体系，对于中国公司而言，不失为一个难得的机会。

版权说明本文刊载于《中国航务周刊》，

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